המנהל הבא שלכם
לא חייב לעבוד אצלכם.

עסק יכול להזדקק ליכולת ניהולית בכירה כדי לעשות סדר בתפעול, לשפר רווחיות, לבנות מנוע שיווקי, להיכנס לשוק חדש, לחזק את הניהול הפיננסי או להוביל שינוי משמעותי.

לפעמים הצורך הזה מצדיק מנהל בכיר במשרה מלאה.

ולפעמים לא.

יכול להיות שהעסק זקוק לניסיון וליכולת של מנהל בכיר יומיים בשבוע. יכול להיות שהוא זקוק למעורבות אינטנסיבית במשך חצי שנה. ויכול להיות שהצורך הוא להוביל מהלך מסוים, לבנות יכולת בתוך הארגון, ואז להקטין משמעותית את המעורבות.

הצורך העסקי לא מגיע ביחידות של משרות.

ובכל זאת, במשך שנים זו הייתה כמעט היחידה היחידה שבה ידענו לקנות ניהול.

בשנים האחרונות משהו מתחיל להשתנות.

נתונים של Lightcast מראים שמספר האנשים בארה״ב שתואר התפקיד הנוכחי שלהם כולל את המונח Fractional גדל ב־265% בין 2019 ל־2025. בניתוח שלהם מדובר במפורש בעלייה של Fractional Leadership, כולל CFOs, CMOs ותפקידי הנהלה בכירים.

גם חברות השמה לבכירים רואות את אותה תנועה. Heidrick & Struggles דיווחה ב־2026 על עלייה של 151% בהתקשרויות של חברות עם מנהלי C-suite עצמאיים מאז 2021.

המשרה המלאה לא עומדת להיעלם. היא גם לא צריכה.

מה שמשתנה הוא עצם ההנחה שיכולת ניהולית בכירה חייבת להגיע תמיד בתוך חבילה של משרה מלאה וקבועה.

במקום לשאול רק את מי אנחנו צריכים לגייס?, אפשר לשאול קודם:

איזו יכולת ניהולית אנחנו צריכים עכשיו, ובאיזה היקף?

הצרכים הניהוליים משתנים ככל שהעסק מתפתח.

בתקופה אחת צוואר הבקבוק יכול להיות תפעולי. בתקופה אחרת האתגר המרכזי הוא צמיחה מסחרית. סביב גיוס הון, שינוי במודל העסקי או תקופה של לחץ תזרימי נדרשת יכולת פיננסית בכירה. מהלך של כניסה לשוק חדש יכול לדרוש ניסיון שהארגון פשוט לא מחזיק כרגע.

מבנה העסקה קבוע מניח במידה רבה שגם הצורך קבוע.

העסק, לעומת זאת, ממשיך להשתנות.

לפעמים הוא צריך מנהל.

הוא פשוט לא בהכרח צריך אותו חמישה ימים בשבוע ולשנים קדימה.

ופה בעיניי נמצא החסם האמיתי.

אנחנו עדיין נוטים לקשור ניהול לנוכחות.

מנהל ״אמיתי״ הוא מי שנמצא בחברה כל יום, עובד רק בה, מכיר את האנשים, מופיע בתרשים הארגוני וזמין כשמשהו קורה.

והחשש לגמרי לגיטימי: מה קורה ביום שבו המנהל לא נמצא? מה קורה כשצריך לקבל החלטה עכשיו והוא עובד באותו רגע עם חברה אחרת?

ניהול בכיר במודל גמיש לא יכול להתבסס על ההנחה שהשאלות האלה פשוט לא יעלו.

הוא דורש להגדיר מראש מה מחייב זמינות מיידית, אילו החלטות יכולות להתקבל בלעדיו, איפה נדרשת התערבות שלו גם מחוץ לימי העבודה ומה באמת דורש נוכחות.

יש הבדל בין נוכחות לזמינות. ויש הבדל בין זמינות לבין תלות.

מנהל לא צריך להיות בחדר בכל רגע כדי להחזיק אחריות. אבל אם העסק אינו יכול להתקדם יום אחד בלעדיו, ייתכן שהצורך כבר אינו חלקי.

יש עוד הנחה שקל לפספס: סמכות ארגונית לא נוצרת מחוזה.

אפשר להגדיר מנהל חיצוני כאחראי על תחום, לתת לו יעדים ואפילו סמכויות פורמליות. זה עדיין לא אומר שהאנשים בארגון יקבלו את הניהול שלו.

במיוחד כשהוא מגיע לארגון שבו אחרים נמצאים חמישה ימים בשבוע, מכירים את ההיסטוריה ונושאים על הגב את השוטף.

לכן מנהל חיצוני לא יכול להישאר ״האיש שבא ביום שלישי״.

הצוות צריך להבין למה הוא נכנס, מה המנדט שלו, אילו החלטות נמצאות אצלו ומה נשאר אצל המייסדים או המנכ״ל. והוא מצדו צריך להשקיע בדיוק בדברים שאי אפשר לנהל באמצעות הגדרת תפקיד: היכרות, יחסים, הקשבה ואמון.

אפשר לתת למנהל סמכות. לגיטימציה הוא עדיין צריך לבנות.

וזה נכון, אגב, גם למנהל שכיר. במודל גמיש פשוט אי אפשר להרשות לעצמנו להתעלם מזה.

לא בהכרח.

יועץ יכול לנתח, להמליץ, להביא ידע וללוות את ההנהלה.

מנהל צריך לנהל.

לקבל החלטות. לקבוע סדרי עדיפויות. להוביל אנשים. להתמודד עם התנגדויות. להחזיק יעדים. לפעמים להגיד לא. ולהישאר בתמונה גם אחרי שהתקבלה ההחלטה, כדי לראות אם היא באמת הפכה לתוצאה.

וזה בעיניי החידוש המשמעותי:

אפשר להיות חלק מהניהול של העסק בלי להיות עובד של העסק.

מנהל יכול לעבוד במודל חיצוני ועדיין להיות עמוק בתוך העשייה, עם סמכות, אחריות ומעורבות אמיתית.

ההבדל בין מנהל ליועץ לא נמצא בתלוש השכר.

הוא נמצא במה שהוא מחזיק ובמה שהוא אחראי להשיג.

ההסבר המתבקש למעבר למודל גמיש הוא עלות.

מנהל בכיר במשרה מלאה הוא התחייבות משמעותית, ולא כל עסק יכול או צריך לשאת אותה.

אבל בעיניי זו דווקא הסיבה הפחות מעניינת.

בסקר של Heidrick & Struggles, הסיבות המרכזיות שחברות ציינו לשימוש בטאלנט עצמאי בכיר היו סגירת פערי יכולת קריטיים, הבאת נקודת מבט חיצונית והאצת מהלכים משמעותיים.

כלומר, הן לא בהכרח מחפשות גרסה זולה יותר של מנהל.

הן מחפשות יכולת ניהולית בכירה במקום ובזמן שבהם היא נדרשת.

וההבדל הזה חשוב.

כי אם המטרה היחידה היא לקחת מנהל שעולה X ולהשיג אותו בפחות מ־X, כל השיחה הזאת הופכת לתרגיל בחיסכון בעלויות.

האפשרות המעניינת יותר היא לבנות שכבת ניהול שמתאימה את עצמה לצרכים של העסק, ולא להפך.

ניהול גמיש הוא לא תפיסה שמתאימה לכל מצב.

יש תפקידים שבהם נדרשת נוכחות יומיומית עמוקה. יש ארגונים שבהם מספר האנשים, המורכבות או קצב קבלת ההחלטות מחייבים מנהל שנמצא כולו בתוך החברה. ויש צרכים שמתחילים בהיקף מוגבל ופשוט גדלים למשרה מלאה.

גם מנהל מצוין לא יכול להצליח במודל חיצוני אם הארגון נותן לו אחריות בלי סמכות, מבקש ממנו להוביל מנהלים אבל משאיר את כל ההחלטות אצל המייסדים, או מתייחס אליו כאל ספק שמגיע לפגישה פעם בשבוע.

המודל הגמיש לא מוריד את רף הניהול.

במובנים מסוימים הוא דווקא מעלה אותו.

צריך להגדיר אחריות בצורה מדויקת יותר, לחלק סמכויות בצורה ברורה יותר, לנהל תקשורת טוב יותר ולדעת לפי מה מודדים הצלחה.

זה בעיניי השינוי המעניין באמת.

לא שכולם יהפכו לפרילנסרים. ולא שהתרשים הארגוני עומד להיעלם.

אלא שאנחנו מתחילים להפריד בין שתי שאלות שפעם נראו כמעט זהות:

איזה ניהול העסק צריך?

ואיך אנחנו מעסיקים את מי שייתן אותו?

יש יכולות ניהוליות שהעסק צריך באופן קבוע. אחרות נדרשות בתקופות מסוימות. ויש כאלה שהיקף הצורך בהן משתנה לאורך הדרך.

לכן שכבת הניהול של עסק יכולה לכלול מנהלים שכירים במשרה מלאה לצד מנהלים חיצוניים, לתקופה או בהיקף מוגדר.

מבחינתי, השאלה המעניינת היא כבר לא אם Fractional Executives הם טרנד.

השאלה היא מה קורה כשאנחנו מפסיקים לחשוב על משרה כיחידת הבסיס של ניהול.

כי בסוף, עסק לא צריך תרשים ארגוני מלא.

הוא צריך את היכולת הניהולית שתאפשר לו להתמודד עם מה שנמצא מולו עכשיו ועם מה שהוא רוצה להיות מחר.